Vers un nouvel équilibre mondial

On était en Juin 2000 quand j'arrivais chez Philips, au Mans, pour piloter des projets de téléphones mobiles.

La délocalisation de la production en Asie était quelque chose de bien intégré dans la politique industrielle des société occidentales, et ceci depuis longtemps. Quelque entreprise résistait encore, à travers des efforts d'optimisation importants: notre division en faisait partie, avec cette très belle usine dans la Sarthe. Dans le bâtiment à coté, l'R&D.

Je venais d'une très belle expérience de 4 ans chez Magneti Marelli, en région parisienne, une entreprise déjà très orientée à l'optimisation des coûts avec une méthodologie bien définie; mais au même temps capable de définir des stratégies plus complexes pour garder la compétitivité. C'est là que j'avais piloté un projet de standardisation qui avais permis de réduire fortement les coûts (matière et développement) tout en améliorant la qualité des produits.

A coté de cette opération, pour les nouveaux produits Marelli avait créé un centre de développement Software en Inde: c'était là bas qu'on réalisait le logiciel pour les produits multimédia et navigation.

Donc, une stratégie de délocalisation d'une partie de l'R&D, pas uniquement de la production.

C'était, pour moi, dans cette année 1998, la première fois que je voyais les compétences clés d'une société partir ailleurs.

En ce moment je dois reconnaitre que les conséquences ne me sont pas apparues évidentes: je l'ai vu plutôt comme une nécessité, confinée au seul développement et pas à la conception.

Mais retournons chez Philips. Deux ans après ce 1998, donc, je retrouve la même stratégie dans ma nouvelle société: comme Marelli, Philips avait créé un centre Software en Inde. Mais Philips est allée plus loin: à cause d'un retard sur l'architecture électronique pour la nouvelle génération de téléphones portables, il fut décidé de sous-traiter ce nouveau projet, dans sa totalité, chez un grand nom de l'informatique de Taiwan, qui utilisait l'architecture électronique d'un concurrent de Philips.

Pour la première fois, l'R&D de Philips était mise de coté à faveur des ingénieurs taiwanais.

Pour être plus précis, ce fournisseur développait la partie électronique à Taipei et la logiciel en Chine.

Il est facile d'imaginer les conséquences internes d'une telle décision, qui obligeait les ingénieurs Philips à donner leur support aux ingénieurs chinois, à l'époque très en retard, en termes de compétences, par rapport aux ingénieurs européens.

Ce projet fut une énorme affaire. Pas pour Philips. Pour le sous-traitant taiwanais, bien évidemment. Qui a récupère un savoir faire de décennies de conception électronique de très haut niveau.

A ce point c'était impossible de ne pas voir la réalité en face: car comme Philips (ou Marelli), les plus grands groupes occidentaux étaient en train de faire cadeau de leur savoir-faire aux pays asiatiques.

L'année suivante (2001), avec l'explosion de la crise des télécoms, ce fut à la Chine d'en profiter: Philips est obligée de couper la division en "appartements" et vendre l'R&D à un groupe Chinois: 340 ingénieurs en cadeau à la Chine.

Les conséquences me sont parues évidentes en cette année 2001 (il y a 25 ans): la production était déjà passée dans les mains de la Chine, et là on était en train de leur donner aussi l'R&D. Un suicide. C'est le seul mot qui me vient pour définir ça.

La même chose j'allais la vivre chez Johnson Controls (avec un centre R&D à Sofia et d'autres ingénieurs en Inde) et chez Jabil (innovations faites directement en Chine).

On se pose bien évidemment la question: mais pourquoi nous dirigeants ont fait ces choix ? N'avaient-ils pas des alternatives ?

La réponse est extrêmement simple: non.

Les dirigeants n'avaient pas d'alternative depuis que les résultats des entreprises ont commencé à être évalués seulement sur le coût terme. C'est à dire à partir du moment où les entrepreneurs ont été remplacés par des financiers. (On va dire fine des années 80, début des années 90 ? La fine de l'URSS et la victoire du capitalisme ? Mais je ne veux pas m'aventurer sur ce terrain)

Donc, le pilotage par la finance et le résultat à court terme. C'est exactement ça la cause de ce qui se passe aujourd'hui: la course au résultat sur le court terme, la nécessité de faire un prix plus bas que les concurrents pour gagner du marché et pouvoir payer les actionnaires. Si le dirigeant ne suit pas cette règle il est dehors, car les actionnaires vont regarder ailleurs. Alors, qu'est ce qu'il fait le dirigeant ? Il doit réduire la masse salariale, faire travailler les ingénieurs chinois, les sous payer et les exploiter pendant qu'on leur passe toute la compétence de la société. "Ce n'est pas grave, on gardera toujours une longueur d'avance!". Si, c'est grave. Très grave.

Donc, il y a 25 ans cette tendance m'est apparue comme une évidence. Et j'ai essayé de comprendre où cette tendance nous emmènerait.

- Si on perd les compétences, qui est ce qui va en profiter ? Bah, c'est simple: ceux qui les récupèrent, ces compétences.

- Okay, et qu'est ce qu'i va se passer ? Il va se passer qu'ils commenceront aussi à faire les mêmes produits que nous, et en plus ils seront plus compétitives car chez eux tout est moins cher...

- Donc sur le marché il y aura des produit chinois et des produits occidentaux, pratiquement égaux, mais les chinois seront moins chers ? Oui. Au moins le temps nécessaire aux chinois (et quand je dis chinois je devrais dire tous les pays que nous avons "utilisé") pour devenir assez riches et perdre de compétitivité.

Le temps nécessaire aux chinois pour devenir assez riches et perdre de compétitivité.

A ce point ma réflexion commençait à aller assez loin. Car cela voulait dire que, pour garantir un équilibre mondial, s'ils allaient prendre du marché et s'enrichir, quelqu'un d'autre devait aller perdre ces parts de marché et de la richesse: c'est logique. Et qui est ce quelqu'un d'autre si ce n'est pas nous ? Et oui.

Je me rappelle m'être construit un graphique dans ma tête, avec une valeur pour le "niveau de vie" occidental et une autre pour celui de la China, décennie après décennie. Nous étions à 10 lorsque les chinois était à 1. Avec la délocalisation de la production nous pensions rester à 10 mais nous étions déjà à 9 pendant qu'ils passaient à 2. Avec la délocalisation des compétences nous allions passer à 7 et eux à 4. Et ensuite je voyais la Chine nous doubler: eux à 6 et nous à 5. Et même eux à 7 et nous à 4, jusqu'au moment où la tendance allait s'inverser à cause de la perte de compétitivité de la Chine et on revenait à une situation d'équilibre: entre 5 et 6 pour tout le monde.

Un nouvel équilibre mondial.

C'était le tout début des années 2000 et j'ai partagé cet avis avec des personnes qui vous le confirmeront. Seulement le timing ne m'était pas clair, mais la réalité est en train de nous le fournir.